Motivarea personalului
Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din când în când, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de înalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivând din cultura nipona.
Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decât sa-înlaturi defectele”, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvântul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, în timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, în lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa).
Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, întelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva în raporturile de munca – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de muncâ. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute într-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate în favoarea organizatiei, evidente în fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cât mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, în speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.
Motivatia, moralul si satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajatilor se întrepatrund si, împreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atât obiectivul, cât si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a întâmplat si cu multe din cercetarile întreprinse în domeniul muncii si al relatiilor de munca.
Managementul stiintific
În prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de îmbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice în managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, în Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate în rândul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si îsi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai târziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie împartit în sarcini separate si, astfel,managementul firmei a putut determina
(1) cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini,
(2) precum si sa urmareasca îndeplinirea lor totala, într-o succesiune logica.
Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, în final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza, doar, pentru a câstiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o persoana, cu cât va produce mai mult, cu atât va fi mai bine platita; în acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media câstigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, în prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! („Legarea” salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator, nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cât a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si îngusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decât acela de a câstiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei salariatului.
Studiile Hawthorne
Între anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care îl are mediul de lucru, asupra productivitatii. În primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observându-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a încapatânat sa ramâna ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor demunca, pâna la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizând pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica în munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea în cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. În cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care îl aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a câstiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care îi revenea. Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gândul ca „raul nu va dura mult”. Studiile Hawthome au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane în management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca, vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
|
|